PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA HERRAMIENTA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

INDICE

INTRODUCCIÓN

OBJETIVOS

CAPITULO I

MARCO TEORICO

A. CONCEPTO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

B. ACTIVIDADES COMPRENDIDAS EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

C. LÓGICA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

D. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

E. OBSTÁCULOS QUE SE PRESENTAN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

F. FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

F.1. PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

G. PLANIFICACIÓN A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO

H. ESTRUCTURA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

I. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE UNA EMPRESA

V. CONCLUSIONES

VI. RECOMENDACIONES

VII. ANEXOS





INTRODUCCIÓN


En los negocios, la planificación estratégica esta ahora aceptada como la función de dirigir los recursos de cualquier organización para conseguir objetivos a largo plazo. En atención a lo anterior el problema que enfrentan muchas empresas es consecuencia de la falta de una adecuada y acertada planificación estratégica lo que da lugar a que los directivos improvisen permanentemente y administren por crisis en forma reactiva y no proactiva.

Esta situación es la que actualmente afecta también a las organizaciones sanitarias, que por no llevar una planificación a corto, mediano y largo plazo, ha afectado a los clientes produciendo listas de espera prolongadas, un desabastecimiento de medicamentos, trato no humanizado, de baja calidad, no cumpliendo así misión de la Institución.

He escogido este tema en función de que para alcanzar el éxito organizacional todo director o gerente tiene que aplicar esta herramienta directiva. De lo contrario, al no tener una visión clara de hacia dónde dirigir la empresa, la desesperación y la incertidumbre, podrían llevar al fracaso empresarial.

En este trabajo expondré aspectos como el concepto de planeación estratégica y las actividades comprendidas, sus características, obstáculos, las fases y estructura de la planificación estratégica.

OBJETIVOS:

GENERALES:

 Valorar objetivamente la importancia que tiene la planificación estratégica para el logro de los objetivos organizacionales.

ESPECIFICOS:

 Señalar las fases de la planificación estratégica.

 Analizar la importancia que tiene el proceso para la planificación estratégica.

 Elaborar estrategias para contar con los recursos dentro de una empresa a través de una planificación estratégica formal.

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO

A.- CONCEPTO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Estrategia fue un término originalmente aplicado al arte de la guerra; se definía como “el arte de planificar y dirigir grandes movimientos y las operaciones de guerra”.

La planificación estratégica es el trabajo que realiza un director para determinar de antemano el camino a seguir.

La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción. En otras palabras, la planeación se anticipa a la toma de decisión.

Es un proceso de decidir antes de que se requiera la acción.

B. ACTIVIDADES COMPRENDIDAS EN LA PLANIFICACIÓN DIRECTIVA

 Pronóstico: El trabajo realizado por un director para calcular las posibilidades futuras

 Determinación de objetivos: El trabajo que realiza un director para establecer los resultados que deben obtenerse

 Programación: El trabajo que realiza un director para establecer el orden de prioridad para alcanzar los objetivos propuestos.

 Cronología: El trabajo que realiza un director para establecer el momento apropiado para cada parte del programa.
 Presupuestos: El trabajo que realiza un director para asignar los fondos necesarios para la consecución de los objetivos.

 Procedimientos: El trabajo que realiza un director para formular y aplicar métodos uniformes en la realización de un trabajo.

 Políticas: El trabajo que realiza un director para establecer e interpretar decisiones que han de aplicarse a asunto de frecuente repetición y a problemas de importancia para toda empresa. Son guías para acción.

Lo anteriormente mencionado como características son básicas o fundamentales y de estricto cumplimiento por todo aquel director o gerente que desee llevar el éxito en una sección, un departamento, una dirección o una organización en su totalidad.

C. LÓGICA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Una de las responsabilidades mayores de todo director debido a la situación única que tiene dentro de la organización y al papel dual que desempeña, es hacer todo lo posible para crear para sí mismo y para sus colaboradores el futuro que todos anhelan.

A esto lo llamaré planificación estratégica y en ella se han de agrupar todas las actividades necesarias para trazar el camino a seguir.

Para comprender perfectamente que es lo que entra en la planificación debemos mencionar, en primer lugar, que para obtener resultados es necesario actuar.

Hay dos formas de hacer que el trabajo se cumpla:
La primera, consiste en improvisar, efectuar las tareas que parecen necesarias, resolver los problemas a medida que surgen y aprovechar las oportunidades que se presentan. Este sistema puede dar resultados, pero, por lo general, exige la presencia de un genio que pueda dominar todo el trabajo. Si este tiene en cuenta las necesidades de las personas que le rodean y toma las decisiones necesarias para mantener el ritmo de las actividades, no hay duda que puede tener éxito.

Aún cuando fuera posible encontrar un hombre de este calibre, llegaríamos a descubrir que los problemas van adquiriendo proporciones cada vez mayores y más complejas y no pueden, por lo tanto, corren a cargo de una sola persona.

Es aquí donde surge la segunda alternativa, que consiste en pensar por adelantado que es lo que se desea alcanzar y la forma de conseguirlo.

En esencia, un plan constituye una representación mental de éxitos futuros y como tal un plan es una guía para la acción.

D. CARACTERÍSTICA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica es la base del éxito en toda dirección. El plan es como una trampa que se le tiende al futuro y es el proceso mental de un director para vislumbrar de antemano la meta o metas que se desean alcanzar.

No debe permitirse que el individuo o la empresa estén a merced del azar o de la improvisación porque el grado de incertidumbre sobre el cual pretende alcanzar el triunfo es grande. Por el contrario, ahora empezamos a descubrir que el hombre puede dominar al futuro en una medida sorprendente. En otras palabras, podemos hacer que suceda lo que queremos que suceda.

Cuando preparamos un plan nos tomamos el tiempo necesario para reflexionar y analizar, considerar alternativas de acción y adoptar decisiones lógicas con respecto al futuro. Decidimos por adelantado lo que vamos a hacer, en que forma lo haremos, en qué condiciones y cuáles son los esfuerzos y recursos que debemos realizar para alcanzar nuestros objetivos. Debido a estas reflexiones podemos evitar actos impulsivos o decisiones erróneas. Es importante añadir que un plan no se elabora individualmente sino con el concurso de quienes tendrán en sus manos la capacidad de liderizarlo y llevarlo hasta el final.

E. OBSTÁCULOS QUE SE PRESENTAN EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El motivo más frecuente del fracaso en cualquier organización es la falta de planes apropiados, esto quiere decir que los dirigentes no se preocupan por anticiparse al futuro ni por estimular esta actitud en las demás personas que también ocupan cargos directivos.

La ausencia de planes puede atribuirse a varios obstáculos que es posible prever y eliminar.

Uno de los peores obstáculos es que normalmente nos inclinamos por el trabajo operativo y, en consecuencia, relegamos la planificación estratégica a segundo plano. En otras palabras, cuanto más ocupados estemos apagando incendios, tanto menor será el tiempo disponible para pensar en la forma de prevenirlo. Como resultado nos encontramos dentro de un círculo vicioso que nos impulsa a ocuparnos exclusivamente de las labores operativas y que sólo podremos destruir por medio de una acción decisiva.

A veces dejamos los planes a un lado simplemente porque existe incertidumbre con respecto al futuro y creemos que anticiparnos a él es como tratar de mirar en una bola de cristal. Como no sabemos lo que puede ocurrir en un momento determinado, nos parece inútil ocuparnos del futuro. Sin embargo, los planes que hagamos ahora constituyen el medio más seguro para dominarle.

Otra causa de este descuido es que la planificación exige un trabajo mental minucioso y analítico. El plan es algo intangible y que debe desarrollarse en nuestra mente, donde se puede perfeccionar solamente si hacemos uso de nuestra inteligencia y de nuestra imaginación. Como el director prepara aquellos planes que otros deben llevar a la práctica, rara vez se tiene la satisfacción de ver sus resultados concretos, pues tiene que contentarse con el éxito que los demás pueden haber alcanzados.

Otro obstáculo lo encontramos en la falta de conocimiento. Contamos con muy pocos principios o técnicas sobre planificación estratégica y, tampoco, estamos completamente de acuerdo sobre lo que si sabemos. La terminología es otro problema; a veces es difícil entender lo que una persona quiere decir cuando habla de presupuesto, pronóstico, programa, y proyecto.

Aunque estos obstáculos son una realidad, podemos hacer de la planificación estratégica una herramienta muy útil si los descubrimos y lo tratamos de eliminar.

Es indudable que un director deba aprender a planificar si desea pasar por un verdadero profesional.

El dirigente que no se ha preocupado por aprender y que no comprende que un gramo de reflexiones vale más que una tonelada de actividad, por lo general se sumerge en ese mar desconocido que es el futuro, sin detenerse a trazar el camino y ni siquiera en decidir hasta donde se ha de llegar.

Es posible que la empresa no tropiece con dificultades durante algún tiempo, pero esta buena suerte no es duradera y en consecuencia, no asegura la supervivencia de la organización.

F. FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La empresa selecciona entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente es una planeación global a largo plazo.

La planeación estratégica exige cuatro (4) fases bien definidas:
 FORMULACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
 ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES. (Entorno interno).
 ANÁLISIS DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES (Entorno externo).
 FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.


Se establece a continuación una secuencia lógica la cual debe conducir a la realización de una acción empresarial determinada la cual obviamente como veremos parte de un objetivo global.

F.1. PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Se debe establecer una secuencia lógica la cual debe conducir a la realización de la acción empresarial determinada la cual obviamente como veremos parte de un objetivo global.

Partiendo de la definición de misión de la empresa se procede a dos análisis concomitante: uno, externo, examina las oportunidades que se ofrecen a la empresa y las restricciones o amenazas que deben tenerse en cuenta; el otro interno, tiene por objeto explicar los recursos con que cuenta la organización para poder aprovechar las oportunidades ofrecidas respetando o desplazando las restricciones.

Una vez realizado dicho análisis es posible, entonces, emitir un diagnóstico de la situación estratégica de la empresa y establecer objetivos contingentes, esto es fijado sobre la base de la percepción que se tiene de la situación actual.

Un análisis estratégico permite entonces identificar la estrategia deseable. Sin embargo, antes de tomar la decisión estratégica conducente a una acción es necesario verificar que la estrategia deseable sea efectivamente realizable, siendo este el objetivo del análisis competitivo, para obtener la ACCIÓN EMPRESARIAL.

G. PLANIFICACIÓN A LARGO, MEDIANO Y CORTO PLAZO.

Planificación a largo plazo:
Requiere una proyección máxima hacia el futuro y hacia los resultados finales que deseamos alcanzar. Generalmente alcanza de cinco a diez años y es definida por la alta dirección o la cima estratégica

Planificación a mediano plazo:
Se refiere a la planificación que se desarrolla en los niveles intermedios y tiene que ver con planes de uno a cinco años, la misma es determinada por los gerentes de cada unidad estratégica de un negocio.

Planificación a corto plazo:
Consiste en determinar las actividades de corto alcance generalmente menos de un año, esta planificación se lleva en el nivel operativo y tiene que ver con la puesta en práctica de los objetivos trazados por los niveles superiores. A través de ella se logran resultados concretos.

H. ESTRUCTURA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Debe existir el mayor grado de coordinación en éste sentido dentro de una empresa. Para ello, cada director deberá ocuparse de la planificación de la que solamente él es responsable. Los factores mencionados a continuación sirven para destacar las funciones que corresponden a los diversos niveles de la dirección.

CUANTO MÁS ALTO ES EL NIVEL, TANTO MÁS AMPLIO ES EL ALCANCE.

Los altos dirigentes, incluso el Consejo de Administración y el presidente ocupan puestos que les permiten tener una VISIÓN amplia y objetiva de las necesidades de la empresa.
De ellos se espera que, con la ayuda de los supervisores de menor jerarquía, consideren tales necesidades, los elementos que las constituyen y las oportunidades futuras para toda la organización en conjunto.

La planificación estratégica a este nivel exige que se coordinen los puntos de vistas de la empresa, de los accionistas y del público en general. Para construir un fiel reflejo de la realidad estos planes deben basarse en la capacidad y en las necesidades del personal operativo de menor categoría. Con esto queremos decir que la planificación empresarial será más eficaz sí los altos dirigentes tienen siempre en cuenta los planes preliminares del resto del personal, si los coordinan con las necesidades de los accionistas y del público y si adoptan un camino que sea satisfactorio a los tres mencionados y que proporcione una guía útil a toda la empresa.

CUANTO MÁS ALTO ES EL NIVEL, TANTO MÁS PROFUNDA ES LA PROYECCIÓN HACIA EL FUTURO.

A causa de su situación privilegiada los altos dirigentes deben concentrar casi todos sus esfuerzos en la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A LARGO PLAZO, con respecto a pronósticos, objetivos, programas, presupuestos y políticas.

Los dirigentes de menor categoría, deben ocuparse de los objetivos, programas, cronologías, procedimientos y presupuestos a corto plazo.


Se trata de una estrategia competitiva o de una estrategia de negocio: se centra en qué productos o servicios deben desarrollarse y a que mercados ofrecerlos, así como el grado en que satisfacen estos productos las necesidades de los consumidores. El tercer nivel se encuentra en el extremo operativo de la organización y en este nivel identificamos las estrategias operacionales a las que concierne la contribución de las diferentes áreas funcionales (marketing, finanzas, fabricación), a los otros niveles estratégicos.

El proceso estratégico como observamos en el diagrama se inicia desde la misión que no es más que la expresión general de la premisa dominante de la organización, la que idealmente ha de estar en línea con los valores y expectativas de los principales accionistas que en cuyo caso definen la visión de la
Empresa, o sea, el “sueño anhelado por los accionistas”.

Análisis externo
Una vez conocida y aceptada la misión de la empresa, se puede proceder a dos análisis que podrán permitir un diagnóstico sobre su situación actual: el análisis del medio ambiente o análisis externo, y el análisis de las capacidades de la empresa o análisis interno.

El análisis externo debe incluir todos los factores que afectan la demanda actual, especialmente, la futura que podría satisfacer la empresa en el marco de su visión. El reto es grande pues se trata no sólo de prever la demanda cuantitativamente a partir de hipótesis verosímiles sobre demografía, reparto de riquezas, evolución del consumo, etc., sino también de predecir cualitativamente la existencia de ciertos productos y servicios futuros ligados algunas veces a tecnologías nuevas o a nuevos modos de vida.
Por bien elaborada que ella sea, toda estrategia es, en último análisis, una apuesta sobre el futuro. Las acciones planeadas serán eficaces solamente si el entorno evoluciona en la forma prevista.

El análisis externo tiene finalmente como objetivo permitir que la empresa responda a las preguntas siguientes:
 ¿Cuáles son los sectores sobre los que opera la empresa actualmente?
 ¿Cómo evolucionaran esos sectores?
 ¿A que nuevos sectores dará nacimiento la evolución del mercado, de los productos y de la tecnología?
 ¿Qué posibilidades tiene la empresa de posicionarse sobre los sectores más atractivos del futuro?

La formulación de estas preguntas es el punto de partida para la formulación de toda estrategia empresarial.

Análisis interno
El análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa es interno, en oposición al de los factores externos a la empresa o factores ambientales. Se suele proceder al análisis interno evaluando las capacidades de la empresa: capacidad financiera, de producción, de comercialización, de innovación, de tecnología y desarrollo, de gestión de los recursos humanos, de crecimiento, etc.

El análisis de los factores internos y externos se conoce como ANÁLISIS FODA.


FODA
Interno: puntos fuertes y débiles.
Externo: oportunidades y amenazas

Diagnóstico y objetivos

Siendo la clave del plan estratégico empresarial el dominio de un sector o de un segmento apropiado a las fortalezas y debilidades de las empresas, basta enlazar el análisis externo y el análisis internos para emitir un diagnóstico estratégico. En realidad se trata de un doble diagnóstico: un diagnóstico estático sobre el estado actual de la empresa en su ambiente, y un diagnóstico dinámico o pronóstico relativo de la capacidad de la empresa para llevar a cabo tal o cual estrategia sobre una u otra configuración de sectores.

El diagnóstico estático, mide el desempeño de la empresa sobre su portafolio actual de sectores: ¿Tiene la empresa posiciones de fuerza suficiente? ¿Ha ganado o perdido participación en el mercado? ¿Es satisfactoria la rentabilidad?

El diagnóstico dinámico es finalmente mucho más importante que el diagnóstico estático, pues no se puede cambiar el pasado. Se trata de medir la adecuación de las estrategias actuales a la evolución del ambiente: ¿La empresa estará bien posicionada mañana? ¿Tiene la capacidad de seguir el crecimiento del mercado? ¿Está en condiciones de seguir la evolución tecnológica, o mejor aún, de anticiparla?

El diagnóstico estratégico responde globalmente a dos preguntas:
¿Dónde estamos?
¿Para dónde vamos?

Análisis estratégico
Para el mismo es necesario conocer los tipos de contribuyentes:
 Los sectores que contribuyen a la supervivencia
 Los que contribuyen al crecimiento
 Los que contribuyen a las utilidades

Los tres puntos anteriores equivalen a verificar la coherencia de los objetivos: el crecimiento está restringido por la rentabilidad y, el crecimiento y la rentabilidad, están subordinados a la supervivencia de la empresa.

El análisis estratégico es esencialmente de la empresa, aunque algunas matrices de análisis tengan en cuenta la dimensión competitiva. El análisis estratégico da lugar a una estrategia ideal, o al menos, deseable, que será necesario someter al “filtro” del análisis competitivo para saber si ella resistirá a la realidad de un ambiente competitivo y dinámico.

Análisis competitivo

El análisis competitivo es por lo general el pariente pobre del arsenal analítico del estratega. ¿Cuántas empresas son capaces de analizar hasta el más ínfimo detalle de sus costos según varios sistemas contables, pero sólo conocen de sus competidores los chismes que traen los vendedores? Los sistemas de información gerencial, cuando ellos existen, son casi siempre introvertidos. Sin embargo, el éxito o el fracaso de una estrategia es relativo a la competencia, la cual genera oportunidades y restricciones en el ambiente externo. El análisis competitivo se realiza en tres etapas:
 Recolección de datos.
 Establecimiento del “perfil” del competidor.
 Simulación.

DECISIÓN ESTRATÉGICA Y ACCIÓN EMPRESARIAL

El camino que conduce a la estrategia final parece haber sido recorrido. La reflexión sobre la misión de la empresa, el análisis interno y externo, el diagnóstico, la fijación de objetivos, el análisis estratégico y, por último, el análisis competitivo han permitido elaborar la estrategia “óptima”, es decir, a la vez deseable y realizable. Para que se convierta en acción es necesario tomar una decisión y ponerla en práctica. Numerosos factores pueden todavía intervenir, ya sea a nivel de la toma de decisiones o a nivel de la implementación, que tienen capacidad de reducir a la nada el trabajo del análisis anterior. Estos factores son, en su mayor parte, factores humanos.

La acción empresarial no sigue automáticamente a la decisión. ¿Cuántas anunciadas con carnaval y comparsa producen poco efecto y son rápidamente olvidadas por la apatía general?

La decisión estratégica ha sido tomada, la “política de la empresa”, establecida; pero las estructuras siguen trabajando como de costumbre, dejando que los estrategas se diviertan con sus juegos estratégicos. Los estrategas pasan, las estructuras permanecen. Los políticos cambian, la administración perdura. A la fuerza de cambio de la estrategia, las estructuras oponen la fuerza de la inercia. La resultante depende de una tercera fuerza, la fuerza de convicción o el poder de comunicación.

CONCLUSIONES

La planificación estratégica es el trabajo que efectúa un director para dominar el futuro, lo cual exige que piense mucho antes de tomar cualquier iniciativa.

Para ello considerará de antemano los resultados que desea obtener, en qué forma deberá procederse, los gastos que el plan estratégico represente y otros factores de igual importancia. Los principios básicos de la planificación estratégica indican que nuestras decisiones actuales tienden a limitar las posibilidades del futuro, y que cuanto más nos proyectamos hacia el futuro tanto más inestables e inseguros son nuestros planes.

Es innegable la responsabilidad del plan estratégico recae sobre el gerente, y que obviamente el mismo se construye con la participación de todos los involucrados, porque con esta participación activa y proactiva los beneficios que tiene la empresa y los participantes son los siguientes:
 MEJORES RESULTADOS.
 MEJORES PLANES.
 MAYOR RESPONSABILIDAD.
 MAYOR COMUNICACIÓN Y COORDINACIÓN.
 MAYOR RENTABILIDAD EMPRESARIAL.

La responsabilidad de un excelente gerente es identificar con claridad los resultados que necesita y desea el consejo y entregárselos.

VI. RECOMENDACIONES
 Escoger en forma precisa a los miembros del equipo de planificación estratégica.
 Definir el LIDER del equipo de colaboradores, en función de sus habilidades y su compromiso empresarial.
 Tener presente que lo más importante no es solo la formulación del plan estratégico, sino su implementación y ejecución.
 Los resultados que se obtengan deben ser acordes con la misión de la empresa y los objetivos delineados por el equipo de alta gerencia.
 Es prudente establecer indicadores de rendimiento clave, para ser objetivos al momento de evaluar el alcance o no de las metas organizacionales.

ANEXOS
 Glosario:
 Misión: premisa dominante en línea con los valores y expectativas de los accionistas..
 Objetivo: declaración general de la intención o el propósito.
 Meta: Cuantificación o declaración más precisa.
 Estrategia: categorías amplias o tipos de acciones para lograr objetivos.
 Acciones/tareas: pasos individuales para implantar estrategias(relacionados con cuestiones operacionales o con individuos identificados)
 Control: el seguimiento de las acciones encaminado a:
o Reforzar objetivos.
• Desembocan en:
o Valorar la eficiencia de las estrategias y de las acciones.
o Modificar estrategias o acciones según sea necesario.

 ¿Qué hace cada quien en la planificación?
Como es del conocimiento, la responsabilidad para la elaboración y la implementación del plan total de la empresa recae sobre el DIRECTOR GENERAL, o en cualquier persona que haya sido designada como responsable clave de la empresa o institución para la toma de decisiones, y en el equipo de la ALTA GERENCIA que incluye a los jefes de los departamentos principales, a uno o dos consejeros clave del personal y a otra persona responsable de dirigir el proceso de planeación.
 El Director General: debe demostrar un liderazgo convincente si se desea que el plan se desarrolle y se implante adecuadamente.
o Responsabilidades:
1. Asegurarse de que el plan apoye el plan estratégico de la empresa o institución.
2. Que se lleve a cabo la planeación de funciones cruzadas, como rentabilidad, desarrollo de nuevos productos, servicio a clientes y superación de los empleados.


 Los miembros del equipo de planeación: tienen dos papeles:
1. Necesita aceptar que su función es una extensión de la oficina del Director General en el desarrollo del plan estratégico. Necesita entenderse con claridad que cuando usted este trabajando en el plan, estará representando los intereses de toda la empresa o institución y no específicamente los de su propia función o programa.
2. Proporcionar liderazgo en el desarrollo y en la puesta en marcha de un plan efectivo dentro de sus áreas de responsabilidad.
 Facilitador: su responsabilidad se puede llevar a cabo a través de un coordinador de planeación, de otro facilitador o supervisor interno o externo o de un miembro del personal interno de la planeación. Estas responsabilidades incluyen actividades como:
o Diseño o modificación del proceso de planeación.
o Capacidad o supervisión de los directivos o administradores que participan en el proceso del planeación.
o Establecimiento y control del programa de planeación.
o Coordinación y entrega de la logística de las reuniones para la planeación.
o Documentación y distribución de los registros de las reuniones para la planeación, así como de los planes mismos.
 Gerente medio: es el responsable del desarrollo, de la coordinación y de la puesta en marcha de los planes para cada una de las unidades bajo su supervisión, así como de asegurarse de que los planes de las unidades apoyen el proyecto total de la empresa o institución.
 Funcionario de primera línea: su trabajo incluye operaciones realizadas por una persona, también debe elaborar sus propios planes mediante el proceso adecuado.