Determinantes de la salud

Determinantes de la salud
Confeccionada por Rubén D. López B.

martes, 13 de marzo de 2012

La gestión de camas hospitalarias

LA UNIDAD DE GESTIÓN DE CAMAS HOSPITALARIAS

CONTENIDO
Introducción: 3
Indicadores hospitalarios: 5
Índices de rotación y sustitución de camas: 5
Causas de prolongación de la estancia hospitalaria: 5
La gestión de camas debe ir dirigida a lo siguiente: 6
Problemas encontrados luego del diagnóstico estratégico levantado en el hospital: 6
Objetivos de la Unidad de Gestión de Camas: 7
Estrategias para mejorar la gestión de camas en el hospital: 8
Conclusiones: 9


LA UNIDAD DE GESTIÓN DE CAMAS HOSPITALARIAS
INTRODUCCIÓN:
El recurso cama hospitalaria se utiliza en el mundo hospitalario como referencia para describir una estructura, un perímetro o cuantificar una actividad.
La gestión de camas se refiere a la constante preocupación de los equipos, que, en ocasiones tienen que emplear mucho tiempo y puede convertirse en motivo de fricción por: gestionar ingresos al hospital y las altas del mismo, conciliar la actividad programada y urgente, y tomar decisiones tratando de buscar la eficiencia de la gestión.
Todas las tareas de la gestión de camas son pertinentes a un equipo multidisciplinario que actúa en distintos procesos (urgencia, hospitalización, áreas de servicios intermedios).
La gestión de camas se ha convertido a nivel hospitalario en una necesidad debido a la instauración de un nuevo mecanismo de gestión, en la búsqueda de una mayor eficiencia (en la asignación de camas y en la producción hospitalaria).
No hay duda de que la gestión de camas es un elemento clave y prioritario, debido a la variedad de necesidades de los pacientes, la experiencia de los profesionales de todo el hospital, el nivel de recursos empleados en la atención de los pacientes hospitalizados.
Precisa por tanto, de unos buenos gestores y de la colaboración de los distintos profesionales que participan en este proceso.
Estamos preocupados por la demanda de hospitalización que requiere la población adulta asegurada en nuestro país y el déficit de camas dentro del sistema de salud en Panamá.
Esta situación se expresa en la espera de hospitalización desde los servicios de urgencia y también de aquella necesaria, para los pacientes que provienen desde las unidades ejecutoras del país, y que es el primer tipo de hospitalización que se ve afectado cuando existe escasez de camas.
Así es como se ha visto escenas de pacientes en los pasillos del Servicio de Urgencia de Adultos, hospitalizados en camillas, por largos períodos.
Partimos indicando que existe un déficit relativo de camas, tanto a la disposición efectiva del recurso cama, como de los factores que condicionan el mayor rendimiento de él. Igualmente, señalo que la demanda por hospitalización está asociada a la situación de la salud de la población y el funcionamiento global de la red asistencial institucional.
Introducción de tecnología para reducir los días de estancia hospitalaria, laparoscopía por ejemplo.
Al final la gestión de camas es un tema muy complejo, porque la demanda de hospitalización depende de una gran variedad de factores, por esta razón no es tan fácil construir un estándar de cama por habitante.
Ejemplo del número de camas hospitalarias por 1000 habitantes en algunos países de 1980 a 1998.

Es importante acotar que el uso de las camas para hospitalizar pacientes es directamente proporcional a su disponibilidad, la hospitalización es mayor cuando existe dicho recurso disponible en el hospital.
En ese mismo orden de ideas la demanda también es dependiente del desempeño de toros niveles de atención, como es en el nivel I y II, para incrementar la promoción y prevención.
El rendimiento del recurso cama depende de la gestión eficiente de ellas. Para medir el rendimiento es interesante medir el promedio de días de estancia y también cual es el fin que motiva la estancia hospitalaria.
Luego de todo esto es importante gestionar las camas para dilucidar si el déficit de camas es real y primario del recurso o lo que ocurre es que este déficit expresa más bien problemas de gestión del recurso cama o es que los factores determinantes de esta demanda, son dependientes de la epidemiología, el funcionamiento de la red asistencial u otros, son los que muestran fallas y provocan un efecto de presión asistencial excesivo sobre la hospitalización.
Finalmente de lo que se trata es que se adecue la hospitalización tratando de favorecer un uso más eficiente del hospital a través de la identificación y disminución de los ingresos y estancias hospitalarias inapropiadas.
Éstas se definen como las efectuadas en hospitales de agudos cuando, desde un punto de vista estrictamente clínico, el problema podría haberse resuelto en otros niveles asistenciales más adecuados (hospital de día, hospitalización a domicilio, hospital de larga estancia, atención primaria, etc.) o en un tiempo menor (estancia más reducida). Esta definición asume que la atención prestada es siempre pertinente desde el punto de vista clínico, ya que sólo se cuestiona el nivel asistencial donde se prestan los cuidados y la duración de éstos.
La utilización inadecuada tiene importantes efectos negativos (incremento de los costes, aumento del riesgo para el paciente de presentar infecciones nosocomiales y exploraciones diagnósticas o tratamientos innecesarios, etc.), que repercuten en una gestión ineficiente y en un deterioro de la calidad asistencial.
INDICADORES HOSPITALARIOS:
La oferta de camas no depende exclusivamente de la cantidad, sino que también depende del uso que se haga de ellas y ello se puede evaluar conociendo los promedios de días de estancia y el índice de ocupación. El promedio de días de estancia corresponde al total de días ocupados divididos por el total de egresos hospitalarios.
El promedio de días de estancia, es un indicador muy valioso porque permite evaluar dos elementos de eficiencia; por un lado, da cuenta del aprovechamiento de las camas y por otro, de la agilidad de los servicios prestado en el hospital.
Podría cuestionarse su valor, ya que la relación “estancia – eficiencia” depende de la complejidad de los casos atendidos por el hospital, pero tiene su valor y no puede ser desconocido.
ÍNDICES DE ROTACIÓN Y SUSTITUCIÓN DE CAMAS:
Son indicadores valiosos para medir eficiencia. El índice de sustitución mide el tiempo que media entre la estancia de un paciente el siguiente en una cama y se obtiene de la diferencia entre los días camas disponibles y los verdaderamente ocupados, divididos por el total de egresos. Mide el tiempo de permanencia no ocupado de cada cama. En consecuencia da cuenta del tiempo sin uso de la cama. Por su parte el índice de rotación, indica las veces que una cama es ocupada por distinto número de pacientes en un periodo de tiempo, es decir, expresa el número promedio de personas que pasan por esa cama en el período de tiempo que se haya señalado.
CAUSAS DE PROLONGACIÓN DE LA ESTANCIA HOSPITALARIA:
Un importante porcentaje de prolongación de la estancia hospitalaria es por la espera de la resolución de algunos procedimientos principalmente administrativos. Otro importante dato de prolongación de la estancia hospitalaria es por la espera de un examen diagnóstico, sin que el resultado fuera relevante para tomar una determinación, relacionada con la estancia prolongada del paciente en los servicios clínicos sobre todo.
La otra causa de prolongación de la estancia hospitalaria es por la falta de una cirugía o por estar esperando el traslado a otra dependencia.
La hospitalización forma parte de un proceso de salud y de atención integral; lo que indica que esta hospitalización, forma parte de una serie de otras acciones de atención de salud con las cuales se encuentra estrechamente relacionada. Lo que se traduce en que la hospitalización como resultado de un requerimiento de salud en una persona, dependerá de el estado de salud que así lo requiera, lo que a su vez, será resultado de distintos condicionantes, como los estilos de vida, y las condiciones del medio ambiente.
Finalmente, la presencia elevada de factores de riesgo cardiovascular, la primera prevalencia de las enfermedades crónicas y la primera causa de muerte, son indicadores preocupantes respecto de las necesidades de atención y de la calidad de vida. Por otro lado, el desempeño de los distintos establecimientos, también manifiesta carencia de recursos y resultados ineficaces.
LA GESTIÓN DE CAMAS DEBE IR DIRIGIDA A LO SIGUIENTE:
1. Aseguramiento de la gestión clínica de las camas médicas, haciendo uso de modernas herramientas, como la atención progresiva y la clasificación de pacientes.
2. Desarrollar la gestión de camas en todos los hospitales de la red de atención de la Caja de Seguro Social.
3. Establecer estrategias de revisión periódica de la estancia hospitalaria de los pacientes, para intervenir cuando por razón no médica un paciente prolonga su estancia hospitalaria.
4. Desagregar las características de la demanda de hospitalización, en términos de necesidades en cuidados, atenciones médicas, apoyo de monitoreo y procedimientos de apoyo clínico y diagnóstico.
5. Fortalecer el hospital de día y aumentar su cobertura.
6. Desarrollar estrategias de ampliación de la oferta y la eficacia en los otros niveles de atención, ya que la cobertura y la calidad de la acción en cada unidad ejecutora es fundamental para facilitar o recargar la demanda sobre las camas para hospitalización.
7. Lo que parece evidenciar un nivel muy crítico a futuro es la poca promoción y prevención en los tres (3) niveles de atención del sistema de salud de la Caja de Seguro y a nivel del sector salud.
8. El diagnóstico acerca de los estilos de vida y la prevalencia de factores de riesgo de la salud y de las enfermedades crónicas más frecuentes y mortales, esta centrado en el déficit de calidad de vida y la gran prevalencia de enfermedades crónicas.
9. En atención al punto anterior recomendamos emprender un programa tipo cruzada muy potente en promoción de la salud y prevención de enfermedades, en primer lugar para mejorar la calidad de vida y en segundo lugar, para que se mantenga en el menor de los casos la necesidad de recursos asistenciales, para no desmejorar aún más el nivel de salud de la población asegurada en particular y de toda la población panameña en general.
10. Asimismo también es necesaria la existencia de una normativa para la gestión de camas hospitalarias, establecida por el Servicio de Admisiones, y que esta sea conocida por todo el personal implicado.
PROBLEMAS ENCONTRADOS LUEGO DEL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO LEVANTADO EN EL HOSPITAL:
1. Una deficiente gestión de camas.
2. El reparto de la actividad parece concentrarse al inicio de cada semana, sobre todo los pacientes programados.
3. Los ingresos de pacientes urgentes se mantiene relativamente estable a lo largo de cada semana.
4. Parece que la hospitalización de pacientes programados no se da los fines de semanas solo de lunes a viernes, por lo que las salidas los fines de semana parece no realizarse, sobre todo los domingos, con la impresión de una aparente paralización de salidas los domingos.
5. Las salidas se dan en horas de la tarde y no en la mañana lo que puede ser estudiado, analizado y reprogramado, para ganar horas – camas, a favor de la liberación de camas en donde se concentra más recurso humano, ya que en el turno vespertino el personal de salud (enfermeras, técnicos de enfermería) se reduce en forma sustancial.
6. Las admisiones a los servicios (salas) parece concentrarse en las horas vespertinas.
7. No hay asignación de recursos por la falta de la Unidad de Gestión de Camas.
8. No existe una estrategia hospitalaria para gestionar las camas eficientemente.
9. No hay un personal destinado a esta actividad que es clasificada como Factor Clave de Éxito.
10. No existe un sistema de información digitalizado de camas hospitalarias.
11. No hay una adecuada planificación.
12. No hay una regulación de la actividad de la gestión de camas hospitalarias.

Para iniciar la Unidad de Gestión de Camas debemos planificar y distribuir adecuadamente las camas en el hospital y trabajar por asignación de camas a los servicios y no contabilizarlas por pisos. Podemos considerar que para efectos de un trabajo práctico del censo hospitalario se hace más fácil llevarlo por pisos que por servicios, como producto de que un servicio puede tener distribuidos los pacientes en distintos servicios clínicos o quirúrgicos. Se recomienda que las unidades de análisis para la gestión de camas sea el día – cama y la hora – cama.
OBJETIVOS DE LA UNIDAD DE GESTIÓN DE CAMAS:
1. Implementar la Unidad de Gestión de Camas.
2. Evaluar la gestión de camas, semanalmente, en el interés de hacer un uso mejor de la capacidad de hospitalización a lo largo de la semana para equilibrar los flujos de pacientes urgentes y programados.
3. Mejorar la gestión de camas durante el día, es decir, limitar los fenómenos de fricción horaria entre los flujos de ingresos y egresos de pacientes a los servicios clínicos y quirúrgicos (día – cama).
4. Planificar los egresos de pacientes para utilizar de la mejor forma posible el ingreso de pacientes. Es decir las salidas deben ser dadas a una hora estandarizada en todo el hospital, para esto se requiere de un trabajo en equipo a través de los internos, residentes y funcionarios; de forma que ningún paciente salga luego de la hora establecida como norma, a fin de que ningún paciente con orden de salida se quede en el hospital como consecuencia de fallas administrativas y no médicas (hora –cama).



ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE CAMAS EN EL HOSPITAL:
1. Mejoramiento de los ingresos desde urgencias.
a. Acción:
i. Dar el alta a los pacientes por la mañana, tanto de los servicios clínicos como quirúrgicos.
2. Establecimiento de una planificación y programación de los ingresos y altas del hospital, principalmente mediante la programación de los ingresos a lo largo de la semana e incluso el fin de semana.
a. Acciones:
i. Analizar la duración de las estancias hospitalarias en todos los servicios clínicos y quirúrgicos durante semanalmente, sobre todo en los casos en que la estancia hospitalaria supera los diez (10) días en los servicios clínicos y quirúrgicos.
ii. Establecer para cada paciente un plan de trabajo de manera que se pueda prever la fecha de salida (calendario previsto).
iii. Sistematizar el pre – ingreso de los pacientes para la hospitalización médica programada (visibilidad de las camas libres).
iv. Permitir la salida de los pacientes los sábados y domingos, de manera que puedan ingresar pacientes estos días.
v. Establecer un equipo de ordenamiento de los ingresos con admisión y enfermería.
3. Organización de las altas durante el día mediante la generalización de las altas (salidas) por la mañana y la programación de las altas (anticipación de necesidades sociosanitarias de los pacientes, gestión de traslados a otras unidades ejecutoras de la red asistencial cuando el paciente este en condiciones médicas para que en otro nivel de atención pueda continuar su atención).
a. Acciones:
i. Coordinar las salidas con los familiares (comunicar el día antes de la salida a los familiares).
ii. Coordinar con los hospitales del país y con el Hospital 31 de marzo (Geriátrico), las salidas del hospital en los casos en que el paciente debe ser trasladado a otra unidad ejecutora para la continuidad de la atención cuando ya no requiere de una estancia en el nivel III de atención.
iii. Coordinar las ambulancias para estos traslados.
iv. Coordinar con el servicio de urgencia de adulto cuando una ambulancia del interior del país llega, a efecto de que un paciente que puede ser trasladado al hospital de donde proviene la ambulancia se traslade sin contratiempo con una debida comunicación con el hospital y tomando todas las medidas de seguridad para que el paciente no tenga ningún contratiempo durante dicho traslado.
4. Reforzar y hacer una gestión de camas eficiente.
a. Acciones:
i. Hacer que los pacientes que serán dados de altas sean los primeros a los que se les pase la visita de forma tal que la salida sea realizada con prontitud.
ii. Todos los pacientes que serán dados de altas deben conocer cuando se realizara su salida para que sus familiares estén al tanto de la misma (10:00 am en adelante) y de esta manera no obstaculizar la misma.
iii. Planificar la salida (quién, cuándo, cómo).
5. Introducir los sistemas de información digitalizada.
a. Acciones:
i. Establecer una coordinación de las altas (salidas) de forma tal que no se desprogramen las salidas del día y se pueda verificar que todos fueron dados de altas, para hacer los correctivos en aquellos casos en donde no se dio la misma.
ii. La Unidad de Gestión de Camas es responsable de dar seguimiento a las estancias hospitalarias prolongadas (más de 10 días).
iii. Centrar su atención inicial en las estancias hospitalarias prolongadas.
iv. Hacer confiable la calidad del dato del censo de camas, en tiempo real.
CONCLUSIONES:
1. En lo referente a la gestión de días-cama y de horas-cama, debe existir un fuerte liderazgo médico y administrativo, ya que la gestión de camas no se limita únicamente a un recurso, sino que refleja también poder y territorialidad. Además, reafirmar la necesidad de gestionar las camas implica redefinir una serie de funciones para cada actor:
a. Preparación de altas.
b. Establecer un orden para las visitas médicas matutinas.
c. Planificación de ingresos.
d. Información a los médicos acerca de la previsión de altas.
e. Focalización en pacientes a los que a los trabajadores sociales resulta difícil gestionar.
f. Organización del trabajo matutino de los médicos con vistas a aumentar los ingresos y altas efectuados durante la mañana.
2. Es fundamental generar la confianza entre los profesionales médicos y de enfermería, demostrándoles que este nuevo modelo de gestión de camas permitirá tener una carga de trabajo más equilibrada, disminuye los riesgos y equilibra los flujos de los pacientes con ingresos urgentes y de los programados y puede aumentar la actividad hospitalaria haciendo más eficiente el recurso cama, para lo cual se requiere destinar los recursos que sean necesarios con la intensión de que este proyecto sea un Factor Clave de Éxito en la gestión.
3. Entre las medidas propuestas para reducir la estancia prolongada de los pacientes se encuentran:
a. La elaboración de guías clínicas,
b. El incremento de la efectividad de los servicios centrales hospitalarios,
c. La mayor disponibilidad de recursos alternativos a la hospitalización de agudos (unidades de corta estancia y de alta resolución, hospitalización domiciliaria, hospital de día).
d. El fomento del auto cuidado.
4. Un elemento clave para disminuir este problema, es la participación oportuna de la Atención Primaria de Salud (APS).
5. Si realmente queremos disminuir las hospitalizaciones inadecuadas desde la Atención Primaria de Salud (APS), debemos reclamar en conjunto los mecanismos necesarios para optimizar la capacidad de resolución de sus profesionales, mediante la formación y la dotación tecnológica.
6. Adicionalmente, estas acciones deben ir acompañadas de la ubicación del presupuesto allí donde realmente se resuelven los problemas, incorporando el ajuste de la financiación por uso inapropiado como limitante de la ineficiencia.
7. Sólo así podremos conseguir un nuevo entorno para que la Atención Primaria de Salud (APS) y la atención especializada, produzcan los resultados necesarios en cada nivel asistencial y poder responder de forma efectiva a la mayoría de los problemas de salud de nuestros asegurados.

La gestión de camas hospitalarias

La gestión de camas

Una perspectiva adicional para gestionar eficientemente los hospitales con elevada demanda asistencial sobre todo con enfermedades crónicas.