Determinantes de la salud

Determinantes de la salud
Confeccionada por Rubén D. López B.

domingo, 10 de abril de 2011

La política basada en evidencia

POLÍTICA BASADA EN EVIDENCIAS

El empleo de la evidencia para informar las políticas no es una idea nueva.
Las PBE ayudan a las personas a tomar decisiones informadas sobre políticas, programas y proyectos, al colocar la mejor evidencia posible de las investigaciones en el centro del desarrollo e implementación de las políticas.

El objetivo de las PBE se basa en la premisa de que las decisiones políticas deben estar mejor informadas a partir de la evidencia disponible, y debería incluirse un análisis racional. Esto es porque se considera que las políticas y prácticas basadas en la evidencia sistemática han producido mejores resultados.

La progresión deseada se muestra en la Figura 1 debajo.
Según establece Davies (ibid) El diagrama muestra un alejamiento de las políticas basadas en las opiniones, reemplazadas por un enfoque más riguroso y racional que incluye, evalúa críticamente y utiliza evidencia proveniente de investigaciones de calidad para informar la formulación de las políticas y las prácticas profesionales.
Lo que resulta claro a partir de la bibliografía disponible es que evidencia es un término ambiguo. Creemos que la política basada en la evidencia debe estar basada en la evidencia sistemática, es decir, evidencia basada en investigaciones.
¿Cuáles son los temas que los gobiernos deben considerar al intentar identificar la evidencia que resultaría útil? Un trabajo reciente (Court, Hovland, y Young, 2005; Shaxson, 2005) sugiere que los gobiernos deben considerar lo siguiente:

1. La precisión: la evidencia ¿describe correctamente lo que pretende hacer?
2. La objetividad: la calidad del enfoque tomado para generar la evidencia y la objetividad de la fuente, así como también el alcance de la contestación respecto de la evidencia.
3. La credibilidad: esto se relaciona con la confiabilidad de la evidencia y por lo tanto, con el hecho de si se puede depender de ella para el monitoreo, evaluación o valoración del impacto.
4. La aplicabilidad general: ¿hay información generalizada o son sólo casos selectivos o experimentales?
5. La relevancia: si la evidencia es oportuna, sobre el tema y tiene implicancias para la política.
6. La disponibilidad: la existencia de (buena) evidencia.
7. La raíz: la evidencia ¿está basada en la realidad?
8. La aplicabilidad en la práctica: si los políticos tienen acceso a la evidencia en un formato útil y si las implicancias de la política provenientes de la investigación son factibles y posibles en términos económicos.

¿Por qué las PBE son importantes para los países en desarrollo?
Estamos convencidos de que los enfoques de las PBE tienen un potencial para tener un impacto aún mayor sobre los resultados socio-económicos en los países en desarrollo.
Fundamentalmente, se necesita una mayor comunicación e interacción entre el mundo de la investigación y las políticas para fortalecer la integración de las mismas Esto puede lograrse mediante el establecimiento de mecanismos que faciliten un mayor uso de la evidencia de parte de los políticos. Medios que permitan aumentar el factor de “impulso” para la evidencia, tales como el requisito de licitación para compras o contrataciones, apoyadas por el análisis de la base existente, como se describe a continuación en el Cuadro1.

CINCO CAUSAS DEL DESCREDITO DE LA POLÍTICA.
Suponiendo que tuviésemos un buen proyecto de gobierno, ¿podemos gobernar improvisadamente o realmente necesitamos teoría y método para gobernar?
Todos los partidos y los dirigentes en AL están muy desacreditados. Los políticos no reaccionan.
Que caracteriza el estilo de hacer política en AL, la mediocridad. Existe un estilo anestesiado de hacer política, los políticos no reaccionan frente a las críticas. Existe un estilo mediocre lo cual genera descrédito.
En América Latina sobra inteligencia, no es un problema de capacidad intelectual, son cinco problemas.
1. La política esta desenfocada de los problemas de la gente.
a. La Política genera sus propios problemas y los políticos se dedican a resolver los problemas de la política y no los problemas (necesidades) de la gente.
2. Las dirigencias políticas creen que basta con:
a. La improvisación.
b. La experiencia.
c. El buen sentido.
d. La profesión que adquirió en la universidad para gobernar
e. Esto es falso.
f. Hay ciencias y técnicas de gobierno que se han ido desarrollando a lo largo de los años y que en general los políticos ignoran y en esto existe una disfunción de segundo orden, no saben que no saben (Pi al cuadrado), no pueden aprender y de allí que están anestesiados, no atienden a las llamadas de atención que les hacen los expertos y los ciudadanos en general.
3. Nos domina un sistema de baja responsabilidad, nadie le cobra cuentas por desempeño a nadie, hay un bajo desempeño. Por consiguiente da lo mismo hacerlo bien que hacerlo mal.
a. Esto facilita el estancamiento, la mediocridad, la falta de ética, la corrupción.
b. La corrupción no es un problema de los corruptos, es un subproducto de la mediocridad (El sistema político).
4. Los partidos políticos son club electorales.
a. No tienen centros de formación de sus dirigentes.
b. No se preocupan de la formación de sus líderes.
c. No tienen centros para pensar su país.
5. Son sistemas ultracentralizados, están muy distantes de la gente.
a. Un gran logro sería la municipalización de la política.
b. Hay un problema de democratización que pasa por la descentralización profunda del sistema político que tiene que ser abordado.
Las declaraciones políticas de nuestra era, deben propiciar durante la gestión gubernamental, la materialización de políticas públicas de Estado, articuladas estratégicamente y con visión de largo plazo, que logren trazar un rumbo al país
Hay que resolver el estatus bajo en la capacidad de gestión gubernamental, pues fallamos al declarar o prometer acciones que en la práctica gubernamental, quedan limitadas en sus capacidades, por lo que es imperativo establecer el objetivo de profesionalizar a los funcionarios públicos o gestores de asuntos gubernamentales.

Nota: las gráficas no aparecen por problemas técnicos.

viernes, 8 de abril de 2011

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA HERRAMIENTA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

INDICE

INTRODUCCIÓN

OBJETIVOS

CAPITULO I

MARCO TEORICO

A. CONCEPTO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

B. ACTIVIDADES COMPRENDIDAS EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

C. LÓGICA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

D. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

E. OBSTÁCULOS QUE SE PRESENTAN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

F. FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

F.1. PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

G. PLANIFICACIÓN A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO

H. ESTRUCTURA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

I. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE UNA EMPRESA

V. CONCLUSIONES

VI. RECOMENDACIONES

VII. ANEXOS





INTRODUCCIÓN


En los negocios, la planificación estratégica esta ahora aceptada como la función de dirigir los recursos de cualquier organización para conseguir objetivos a largo plazo. En atención a lo anterior el problema que enfrentan muchas empresas es consecuencia de la falta de una adecuada y acertada planificación estratégica lo que da lugar a que los directivos improvisen permanentemente y administren por crisis en forma reactiva y no proactiva.

Esta situación es la que actualmente afecta también a las organizaciones sanitarias, que por no llevar una planificación a corto, mediano y largo plazo, ha afectado a los clientes produciendo listas de espera prolongadas, un desabastecimiento de medicamentos, trato no humanizado, de baja calidad, no cumpliendo así misión de la Institución.

He escogido este tema en función de que para alcanzar el éxito organizacional todo director o gerente tiene que aplicar esta herramienta directiva. De lo contrario, al no tener una visión clara de hacia dónde dirigir la empresa, la desesperación y la incertidumbre, podrían llevar al fracaso empresarial.

En este trabajo expondré aspectos como el concepto de planeación estratégica y las actividades comprendidas, sus características, obstáculos, las fases y estructura de la planificación estratégica.

OBJETIVOS:

GENERALES:

 Valorar objetivamente la importancia que tiene la planificación estratégica para el logro de los objetivos organizacionales.

ESPECIFICOS:

 Señalar las fases de la planificación estratégica.

 Analizar la importancia que tiene el proceso para la planificación estratégica.

 Elaborar estrategias para contar con los recursos dentro de una empresa a través de una planificación estratégica formal.

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO

A.- CONCEPTO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Estrategia fue un término originalmente aplicado al arte de la guerra; se definía como “el arte de planificar y dirigir grandes movimientos y las operaciones de guerra”.

La planificación estratégica es el trabajo que realiza un director para determinar de antemano el camino a seguir.

La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción. En otras palabras, la planeación se anticipa a la toma de decisión.

Es un proceso de decidir antes de que se requiera la acción.

B. ACTIVIDADES COMPRENDIDAS EN LA PLANIFICACIÓN DIRECTIVA

 Pronóstico: El trabajo realizado por un director para calcular las posibilidades futuras

 Determinación de objetivos: El trabajo que realiza un director para establecer los resultados que deben obtenerse

 Programación: El trabajo que realiza un director para establecer el orden de prioridad para alcanzar los objetivos propuestos.

 Cronología: El trabajo que realiza un director para establecer el momento apropiado para cada parte del programa.
 Presupuestos: El trabajo que realiza un director para asignar los fondos necesarios para la consecución de los objetivos.

 Procedimientos: El trabajo que realiza un director para formular y aplicar métodos uniformes en la realización de un trabajo.

 Políticas: El trabajo que realiza un director para establecer e interpretar decisiones que han de aplicarse a asunto de frecuente repetición y a problemas de importancia para toda empresa. Son guías para acción.

Lo anteriormente mencionado como características son básicas o fundamentales y de estricto cumplimiento por todo aquel director o gerente que desee llevar el éxito en una sección, un departamento, una dirección o una organización en su totalidad.

C. LÓGICA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Una de las responsabilidades mayores de todo director debido a la situación única que tiene dentro de la organización y al papel dual que desempeña, es hacer todo lo posible para crear para sí mismo y para sus colaboradores el futuro que todos anhelan.

A esto lo llamaré planificación estratégica y en ella se han de agrupar todas las actividades necesarias para trazar el camino a seguir.

Para comprender perfectamente que es lo que entra en la planificación debemos mencionar, en primer lugar, que para obtener resultados es necesario actuar.

Hay dos formas de hacer que el trabajo se cumpla:
La primera, consiste en improvisar, efectuar las tareas que parecen necesarias, resolver los problemas a medida que surgen y aprovechar las oportunidades que se presentan. Este sistema puede dar resultados, pero, por lo general, exige la presencia de un genio que pueda dominar todo el trabajo. Si este tiene en cuenta las necesidades de las personas que le rodean y toma las decisiones necesarias para mantener el ritmo de las actividades, no hay duda que puede tener éxito.

Aún cuando fuera posible encontrar un hombre de este calibre, llegaríamos a descubrir que los problemas van adquiriendo proporciones cada vez mayores y más complejas y no pueden, por lo tanto, corren a cargo de una sola persona.

Es aquí donde surge la segunda alternativa, que consiste en pensar por adelantado que es lo que se desea alcanzar y la forma de conseguirlo.

En esencia, un plan constituye una representación mental de éxitos futuros y como tal un plan es una guía para la acción.

D. CARACTERÍSTICA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica es la base del éxito en toda dirección. El plan es como una trampa que se le tiende al futuro y es el proceso mental de un director para vislumbrar de antemano la meta o metas que se desean alcanzar.

No debe permitirse que el individuo o la empresa estén a merced del azar o de la improvisación porque el grado de incertidumbre sobre el cual pretende alcanzar el triunfo es grande. Por el contrario, ahora empezamos a descubrir que el hombre puede dominar al futuro en una medida sorprendente. En otras palabras, podemos hacer que suceda lo que queremos que suceda.

Cuando preparamos un plan nos tomamos el tiempo necesario para reflexionar y analizar, considerar alternativas de acción y adoptar decisiones lógicas con respecto al futuro. Decidimos por adelantado lo que vamos a hacer, en que forma lo haremos, en qué condiciones y cuáles son los esfuerzos y recursos que debemos realizar para alcanzar nuestros objetivos. Debido a estas reflexiones podemos evitar actos impulsivos o decisiones erróneas. Es importante añadir que un plan no se elabora individualmente sino con el concurso de quienes tendrán en sus manos la capacidad de liderizarlo y llevarlo hasta el final.

E. OBSTÁCULOS QUE SE PRESENTAN EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El motivo más frecuente del fracaso en cualquier organización es la falta de planes apropiados, esto quiere decir que los dirigentes no se preocupan por anticiparse al futuro ni por estimular esta actitud en las demás personas que también ocupan cargos directivos.

La ausencia de planes puede atribuirse a varios obstáculos que es posible prever y eliminar.

Uno de los peores obstáculos es que normalmente nos inclinamos por el trabajo operativo y, en consecuencia, relegamos la planificación estratégica a segundo plano. En otras palabras, cuanto más ocupados estemos apagando incendios, tanto menor será el tiempo disponible para pensar en la forma de prevenirlo. Como resultado nos encontramos dentro de un círculo vicioso que nos impulsa a ocuparnos exclusivamente de las labores operativas y que sólo podremos destruir por medio de una acción decisiva.

A veces dejamos los planes a un lado simplemente porque existe incertidumbre con respecto al futuro y creemos que anticiparnos a él es como tratar de mirar en una bola de cristal. Como no sabemos lo que puede ocurrir en un momento determinado, nos parece inútil ocuparnos del futuro. Sin embargo, los planes que hagamos ahora constituyen el medio más seguro para dominarle.

Otra causa de este descuido es que la planificación exige un trabajo mental minucioso y analítico. El plan es algo intangible y que debe desarrollarse en nuestra mente, donde se puede perfeccionar solamente si hacemos uso de nuestra inteligencia y de nuestra imaginación. Como el director prepara aquellos planes que otros deben llevar a la práctica, rara vez se tiene la satisfacción de ver sus resultados concretos, pues tiene que contentarse con el éxito que los demás pueden haber alcanzados.

Otro obstáculo lo encontramos en la falta de conocimiento. Contamos con muy pocos principios o técnicas sobre planificación estratégica y, tampoco, estamos completamente de acuerdo sobre lo que si sabemos. La terminología es otro problema; a veces es difícil entender lo que una persona quiere decir cuando habla de presupuesto, pronóstico, programa, y proyecto.

Aunque estos obstáculos son una realidad, podemos hacer de la planificación estratégica una herramienta muy útil si los descubrimos y lo tratamos de eliminar.

Es indudable que un director deba aprender a planificar si desea pasar por un verdadero profesional.

El dirigente que no se ha preocupado por aprender y que no comprende que un gramo de reflexiones vale más que una tonelada de actividad, por lo general se sumerge en ese mar desconocido que es el futuro, sin detenerse a trazar el camino y ni siquiera en decidir hasta donde se ha de llegar.

Es posible que la empresa no tropiece con dificultades durante algún tiempo, pero esta buena suerte no es duradera y en consecuencia, no asegura la supervivencia de la organización.

F. FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La empresa selecciona entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente es una planeación global a largo plazo.

La planeación estratégica exige cuatro (4) fases bien definidas:
 FORMULACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
 ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES. (Entorno interno).
 ANÁLISIS DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES (Entorno externo).
 FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.


Se establece a continuación una secuencia lógica la cual debe conducir a la realización de una acción empresarial determinada la cual obviamente como veremos parte de un objetivo global.

F.1. PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Se debe establecer una secuencia lógica la cual debe conducir a la realización de la acción empresarial determinada la cual obviamente como veremos parte de un objetivo global.

Partiendo de la definición de misión de la empresa se procede a dos análisis concomitante: uno, externo, examina las oportunidades que se ofrecen a la empresa y las restricciones o amenazas que deben tenerse en cuenta; el otro interno, tiene por objeto explicar los recursos con que cuenta la organización para poder aprovechar las oportunidades ofrecidas respetando o desplazando las restricciones.

Una vez realizado dicho análisis es posible, entonces, emitir un diagnóstico de la situación estratégica de la empresa y establecer objetivos contingentes, esto es fijado sobre la base de la percepción que se tiene de la situación actual.

Un análisis estratégico permite entonces identificar la estrategia deseable. Sin embargo, antes de tomar la decisión estratégica conducente a una acción es necesario verificar que la estrategia deseable sea efectivamente realizable, siendo este el objetivo del análisis competitivo, para obtener la ACCIÓN EMPRESARIAL.

G. PLANIFICACIÓN A LARGO, MEDIANO Y CORTO PLAZO.

Planificación a largo plazo:
Requiere una proyección máxima hacia el futuro y hacia los resultados finales que deseamos alcanzar. Generalmente alcanza de cinco a diez años y es definida por la alta dirección o la cima estratégica

Planificación a mediano plazo:
Se refiere a la planificación que se desarrolla en los niveles intermedios y tiene que ver con planes de uno a cinco años, la misma es determinada por los gerentes de cada unidad estratégica de un negocio.

Planificación a corto plazo:
Consiste en determinar las actividades de corto alcance generalmente menos de un año, esta planificación se lleva en el nivel operativo y tiene que ver con la puesta en práctica de los objetivos trazados por los niveles superiores. A través de ella se logran resultados concretos.

H. ESTRUCTURA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Debe existir el mayor grado de coordinación en éste sentido dentro de una empresa. Para ello, cada director deberá ocuparse de la planificación de la que solamente él es responsable. Los factores mencionados a continuación sirven para destacar las funciones que corresponden a los diversos niveles de la dirección.

CUANTO MÁS ALTO ES EL NIVEL, TANTO MÁS AMPLIO ES EL ALCANCE.

Los altos dirigentes, incluso el Consejo de Administración y el presidente ocupan puestos que les permiten tener una VISIÓN amplia y objetiva de las necesidades de la empresa.
De ellos se espera que, con la ayuda de los supervisores de menor jerarquía, consideren tales necesidades, los elementos que las constituyen y las oportunidades futuras para toda la organización en conjunto.

La planificación estratégica a este nivel exige que se coordinen los puntos de vistas de la empresa, de los accionistas y del público en general. Para construir un fiel reflejo de la realidad estos planes deben basarse en la capacidad y en las necesidades del personal operativo de menor categoría. Con esto queremos decir que la planificación empresarial será más eficaz sí los altos dirigentes tienen siempre en cuenta los planes preliminares del resto del personal, si los coordinan con las necesidades de los accionistas y del público y si adoptan un camino que sea satisfactorio a los tres mencionados y que proporcione una guía útil a toda la empresa.

CUANTO MÁS ALTO ES EL NIVEL, TANTO MÁS PROFUNDA ES LA PROYECCIÓN HACIA EL FUTURO.

A causa de su situación privilegiada los altos dirigentes deben concentrar casi todos sus esfuerzos en la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A LARGO PLAZO, con respecto a pronósticos, objetivos, programas, presupuestos y políticas.

Los dirigentes de menor categoría, deben ocuparse de los objetivos, programas, cronologías, procedimientos y presupuestos a corto plazo.


Se trata de una estrategia competitiva o de una estrategia de negocio: se centra en qué productos o servicios deben desarrollarse y a que mercados ofrecerlos, así como el grado en que satisfacen estos productos las necesidades de los consumidores. El tercer nivel se encuentra en el extremo operativo de la organización y en este nivel identificamos las estrategias operacionales a las que concierne la contribución de las diferentes áreas funcionales (marketing, finanzas, fabricación), a los otros niveles estratégicos.

El proceso estratégico como observamos en el diagrama se inicia desde la misión que no es más que la expresión general de la premisa dominante de la organización, la que idealmente ha de estar en línea con los valores y expectativas de los principales accionistas que en cuyo caso definen la visión de la
Empresa, o sea, el “sueño anhelado por los accionistas”.

Análisis externo
Una vez conocida y aceptada la misión de la empresa, se puede proceder a dos análisis que podrán permitir un diagnóstico sobre su situación actual: el análisis del medio ambiente o análisis externo, y el análisis de las capacidades de la empresa o análisis interno.

El análisis externo debe incluir todos los factores que afectan la demanda actual, especialmente, la futura que podría satisfacer la empresa en el marco de su visión. El reto es grande pues se trata no sólo de prever la demanda cuantitativamente a partir de hipótesis verosímiles sobre demografía, reparto de riquezas, evolución del consumo, etc., sino también de predecir cualitativamente la existencia de ciertos productos y servicios futuros ligados algunas veces a tecnologías nuevas o a nuevos modos de vida.
Por bien elaborada que ella sea, toda estrategia es, en último análisis, una apuesta sobre el futuro. Las acciones planeadas serán eficaces solamente si el entorno evoluciona en la forma prevista.

El análisis externo tiene finalmente como objetivo permitir que la empresa responda a las preguntas siguientes:
 ¿Cuáles son los sectores sobre los que opera la empresa actualmente?
 ¿Cómo evolucionaran esos sectores?
 ¿A que nuevos sectores dará nacimiento la evolución del mercado, de los productos y de la tecnología?
 ¿Qué posibilidades tiene la empresa de posicionarse sobre los sectores más atractivos del futuro?

La formulación de estas preguntas es el punto de partida para la formulación de toda estrategia empresarial.

Análisis interno
El análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa es interno, en oposición al de los factores externos a la empresa o factores ambientales. Se suele proceder al análisis interno evaluando las capacidades de la empresa: capacidad financiera, de producción, de comercialización, de innovación, de tecnología y desarrollo, de gestión de los recursos humanos, de crecimiento, etc.

El análisis de los factores internos y externos se conoce como ANÁLISIS FODA.


FODA
Interno: puntos fuertes y débiles.
Externo: oportunidades y amenazas

Diagnóstico y objetivos

Siendo la clave del plan estratégico empresarial el dominio de un sector o de un segmento apropiado a las fortalezas y debilidades de las empresas, basta enlazar el análisis externo y el análisis internos para emitir un diagnóstico estratégico. En realidad se trata de un doble diagnóstico: un diagnóstico estático sobre el estado actual de la empresa en su ambiente, y un diagnóstico dinámico o pronóstico relativo de la capacidad de la empresa para llevar a cabo tal o cual estrategia sobre una u otra configuración de sectores.

El diagnóstico estático, mide el desempeño de la empresa sobre su portafolio actual de sectores: ¿Tiene la empresa posiciones de fuerza suficiente? ¿Ha ganado o perdido participación en el mercado? ¿Es satisfactoria la rentabilidad?

El diagnóstico dinámico es finalmente mucho más importante que el diagnóstico estático, pues no se puede cambiar el pasado. Se trata de medir la adecuación de las estrategias actuales a la evolución del ambiente: ¿La empresa estará bien posicionada mañana? ¿Tiene la capacidad de seguir el crecimiento del mercado? ¿Está en condiciones de seguir la evolución tecnológica, o mejor aún, de anticiparla?

El diagnóstico estratégico responde globalmente a dos preguntas:
¿Dónde estamos?
¿Para dónde vamos?

Análisis estratégico
Para el mismo es necesario conocer los tipos de contribuyentes:
 Los sectores que contribuyen a la supervivencia
 Los que contribuyen al crecimiento
 Los que contribuyen a las utilidades

Los tres puntos anteriores equivalen a verificar la coherencia de los objetivos: el crecimiento está restringido por la rentabilidad y, el crecimiento y la rentabilidad, están subordinados a la supervivencia de la empresa.

El análisis estratégico es esencialmente de la empresa, aunque algunas matrices de análisis tengan en cuenta la dimensión competitiva. El análisis estratégico da lugar a una estrategia ideal, o al menos, deseable, que será necesario someter al “filtro” del análisis competitivo para saber si ella resistirá a la realidad de un ambiente competitivo y dinámico.

Análisis competitivo

El análisis competitivo es por lo general el pariente pobre del arsenal analítico del estratega. ¿Cuántas empresas son capaces de analizar hasta el más ínfimo detalle de sus costos según varios sistemas contables, pero sólo conocen de sus competidores los chismes que traen los vendedores? Los sistemas de información gerencial, cuando ellos existen, son casi siempre introvertidos. Sin embargo, el éxito o el fracaso de una estrategia es relativo a la competencia, la cual genera oportunidades y restricciones en el ambiente externo. El análisis competitivo se realiza en tres etapas:
 Recolección de datos.
 Establecimiento del “perfil” del competidor.
 Simulación.

DECISIÓN ESTRATÉGICA Y ACCIÓN EMPRESARIAL

El camino que conduce a la estrategia final parece haber sido recorrido. La reflexión sobre la misión de la empresa, el análisis interno y externo, el diagnóstico, la fijación de objetivos, el análisis estratégico y, por último, el análisis competitivo han permitido elaborar la estrategia “óptima”, es decir, a la vez deseable y realizable. Para que se convierta en acción es necesario tomar una decisión y ponerla en práctica. Numerosos factores pueden todavía intervenir, ya sea a nivel de la toma de decisiones o a nivel de la implementación, que tienen capacidad de reducir a la nada el trabajo del análisis anterior. Estos factores son, en su mayor parte, factores humanos.

La acción empresarial no sigue automáticamente a la decisión. ¿Cuántas anunciadas con carnaval y comparsa producen poco efecto y son rápidamente olvidadas por la apatía general?

La decisión estratégica ha sido tomada, la “política de la empresa”, establecida; pero las estructuras siguen trabajando como de costumbre, dejando que los estrategas se diviertan con sus juegos estratégicos. Los estrategas pasan, las estructuras permanecen. Los políticos cambian, la administración perdura. A la fuerza de cambio de la estrategia, las estructuras oponen la fuerza de la inercia. La resultante depende de una tercera fuerza, la fuerza de convicción o el poder de comunicación.

CONCLUSIONES

La planificación estratégica es el trabajo que efectúa un director para dominar el futuro, lo cual exige que piense mucho antes de tomar cualquier iniciativa.

Para ello considerará de antemano los resultados que desea obtener, en qué forma deberá procederse, los gastos que el plan estratégico represente y otros factores de igual importancia. Los principios básicos de la planificación estratégica indican que nuestras decisiones actuales tienden a limitar las posibilidades del futuro, y que cuanto más nos proyectamos hacia el futuro tanto más inestables e inseguros son nuestros planes.

Es innegable la responsabilidad del plan estratégico recae sobre el gerente, y que obviamente el mismo se construye con la participación de todos los involucrados, porque con esta participación activa y proactiva los beneficios que tiene la empresa y los participantes son los siguientes:
 MEJORES RESULTADOS.
 MEJORES PLANES.
 MAYOR RESPONSABILIDAD.
 MAYOR COMUNICACIÓN Y COORDINACIÓN.
 MAYOR RENTABILIDAD EMPRESARIAL.

La responsabilidad de un excelente gerente es identificar con claridad los resultados que necesita y desea el consejo y entregárselos.

VI. RECOMENDACIONES
 Escoger en forma precisa a los miembros del equipo de planificación estratégica.
 Definir el LIDER del equipo de colaboradores, en función de sus habilidades y su compromiso empresarial.
 Tener presente que lo más importante no es solo la formulación del plan estratégico, sino su implementación y ejecución.
 Los resultados que se obtengan deben ser acordes con la misión de la empresa y los objetivos delineados por el equipo de alta gerencia.
 Es prudente establecer indicadores de rendimiento clave, para ser objetivos al momento de evaluar el alcance o no de las metas organizacionales.

ANEXOS
 Glosario:
 Misión: premisa dominante en línea con los valores y expectativas de los accionistas..
 Objetivo: declaración general de la intención o el propósito.
 Meta: Cuantificación o declaración más precisa.
 Estrategia: categorías amplias o tipos de acciones para lograr objetivos.
 Acciones/tareas: pasos individuales para implantar estrategias(relacionados con cuestiones operacionales o con individuos identificados)
 Control: el seguimiento de las acciones encaminado a:
o Reforzar objetivos.
• Desembocan en:
o Valorar la eficiencia de las estrategias y de las acciones.
o Modificar estrategias o acciones según sea necesario.

 ¿Qué hace cada quien en la planificación?
Como es del conocimiento, la responsabilidad para la elaboración y la implementación del plan total de la empresa recae sobre el DIRECTOR GENERAL, o en cualquier persona que haya sido designada como responsable clave de la empresa o institución para la toma de decisiones, y en el equipo de la ALTA GERENCIA que incluye a los jefes de los departamentos principales, a uno o dos consejeros clave del personal y a otra persona responsable de dirigir el proceso de planeación.
 El Director General: debe demostrar un liderazgo convincente si se desea que el plan se desarrolle y se implante adecuadamente.
o Responsabilidades:
1. Asegurarse de que el plan apoye el plan estratégico de la empresa o institución.
2. Que se lleve a cabo la planeación de funciones cruzadas, como rentabilidad, desarrollo de nuevos productos, servicio a clientes y superación de los empleados.


 Los miembros del equipo de planeación: tienen dos papeles:
1. Necesita aceptar que su función es una extensión de la oficina del Director General en el desarrollo del plan estratégico. Necesita entenderse con claridad que cuando usted este trabajando en el plan, estará representando los intereses de toda la empresa o institución y no específicamente los de su propia función o programa.
2. Proporcionar liderazgo en el desarrollo y en la puesta en marcha de un plan efectivo dentro de sus áreas de responsabilidad.
 Facilitador: su responsabilidad se puede llevar a cabo a través de un coordinador de planeación, de otro facilitador o supervisor interno o externo o de un miembro del personal interno de la planeación. Estas responsabilidades incluyen actividades como:
o Diseño o modificación del proceso de planeación.
o Capacidad o supervisión de los directivos o administradores que participan en el proceso del planeación.
o Establecimiento y control del programa de planeación.
o Coordinación y entrega de la logística de las reuniones para la planeación.
o Documentación y distribución de los registros de las reuniones para la planeación, así como de los planes mismos.
 Gerente medio: es el responsable del desarrollo, de la coordinación y de la puesta en marcha de los planes para cada una de las unidades bajo su supervisión, así como de asegurarse de que los planes de las unidades apoyen el proyecto total de la empresa o institución.
 Funcionario de primera línea: su trabajo incluye operaciones realizadas por una persona, también debe elaborar sus propios planes mediante el proceso adecuado.

jueves, 7 de abril de 2011

Desafios de la Seguridad Social en Panamá

LAS REALIDADES DEL SECTOR SALUD y DE LA SEGURIDAD SOCIAL EN PANAMÁ

LAS REALIDADES DEL SECTOR SALUD y DE LA SEGURIDAD SOCIAL EN PANAMÁ

Un país sin condiciones de salud adecuadas, no puede crecer al máximo de su potencial dado que es precisamente la gente la que trabajando y produciendo genera las riquezas necesarias para que el país genere los recursos para hacer posible el bienestar.

De igual manera la salud es factor clave para combatir la pobreza. No queda duda de que si no cambiamos la forma como gestionamos la salud los recursos destinados al sector salud serán insuficientes para enfrentar la creciente y sostenida carga de enfermedad.

Existen razones suficientes para darle un giro de 180 grados al sector; entre algunas de ellas tenemos la insatisfacción del usuario por no encontrar citas con especialistas, la larga lista de espera de pacientes por una cirugía, la queja por la falta de medicamentos de alto consumo, el trato no adecuado a los pacientes por parte del personal de salud y administrativo.

Nuestro país tiene una población de 3.4 millones de habitantes en el 2008, con un PIB per capita de 5.91 en el 2007, un peso de la planilla pública de 15%, un grado de apertura económica de 1.46 en el 2007, una inversión pública per capita de 0.29 en el 2007.

EL PRESUPUESTO DEL 2004 al 2009 EN INVERSIONES ES EL SIGUIENTE:
El presupuesto de inversiones fisicas aumento de 6 a 62 millones.
El presupuesto de medicamentos crecio de 48 a 110 millones.
El presupuesto de maquinaria y equipo se elevo de 17 a 60 millones

Todo este presupuesto solo en lo de inversiones indica que la Caja de Seguro Social luego de la ley 51 del 27 de diciembre de 2005 mejoró sus finanzas, logrando con esto hacer inversiones en distintas provincias del país; pero el grado de postergación en que estaba sumida la institución hace imposible que en 5 años alguien pueda poner todo en orden.

Por eso ahora más que nunca es necesario comprender que una política institucional de salud será satisfactoria si conduce a un aumento del bienestar como consecuencia de mejores resultados en materia de salud, mayor equidad, mayor satisfacción del usuario o menor costo total que en ausencia de medidas públicas.

Por supuesto, la búsqueda en la Caja de Seguro Social de uno o más de los objetivos arriba enunciados no justifica por sí sola la intervención del gobierno.
Debe y tienen que existir suficientes razones para entender y creer que él sistema público de salud puede lograr mejores resultados que los mercados privados.
Debo dejar por sentada mi posición de que la Caja de Seguro Social jamás debe ser privatizada, todo lo contrario el Estado a través de los gobiernos debe ser garante de suministrar recursos financieros de ser necesario para que la seguridad social siga no solo atendiendo a la población asegurada sino que pueda incorporar a toda los ciudadanos para proteger satisfactoriamente en todo momento a la población panameña bajo el régimen de la seguridad social.

De más está decir que el Estado debe pagarle a la Caja de Seguro Social por la atención a los beneficiarios.

Menciono a continuación tres intervenciones a través de las cuales el Estado puede mejorar los resultados en salud:
1. Reduciendo la pobreza.
2. Los bienes públicos y las externalidades.
a. Muchas intervenciones en el ámbito de la salud pública, como la lucha contra los vectores de enfermedades en grandes zonas o la realización de campañas de información sanitaria, son bienes públicos casi puros cuyo suministro sólo el gobierno puede garantizar. La nueva información científica es otro bien público que ha contribuido enormemente al rápido mejoramiento de la salud.
3. Las deficiencias de los mercados de salud y de seguros médicos.
a. Justifica la acción del gobierno para aumentar la eficiencia y, en el caso de las deficiencias del mercado de seguros médicos, aumentar la equidad.
Algunas deficiencias de los mercados de salud y de los seguros médicos podrían ser:
1. “Selección” adversa de riesgos que podrían practicar los aseguradores.
2. “Riesgo Moral”, es decir, traspasar a terceros los costos de otros, como los aseguradores, porque uno mismo no soporta todas las consecuencias de sus propias acciones.
3. Asimetría en la disponibilidad de información entre el médico y el paciente.
4. Competencia imperfecta entre proveedores, que permite que las utilidades sean excesivas, el uso de los recursos ineficiente, la mala calidad y la poca producción.
Se han planteado las razones que hacen el sistema de salud ineficiente, no obstante lo impostergable es el accionar en la toma de decisiones para mejorar la atención de salud a las personas.

¿CÓMO MEJORAR LA SALUD DE GENTE?

Lo primero es cambiar el modelo de atención. Debemos centrarnos en una política bien definida dirigida a establecer la Estrategia de Atención Primaria de Salud como eje central de todas las acciones de salud.
Los países que aplicaron esta estrategia hoy tienen mejores resultados frente a los que desatendieron el llamado hecho en 1978 en Alma Ata.
Hemos centrado todos los recursos en la curación de la enfermedad y no en la prevención de enfermedades y la promoción de salud a través de estilos de vida saludables.

Desde la década de los años ’80 la Caja de Seguro Social a través de la Sociedad Panameña de Medicina General, observo que era importante el médico de cabecera, a través de la propuesta de la creación del Sistema de Atención Médica Integral, eso quedo en papeles porque esa iniciativa fue desatendida y al no quedar como una política sufrió como tantas otras propuestas la indiferencia de las autoridades médicas de esa época. Así las cosas todas las administraciones han dicho que es importante la participación del médico de cabecera, y la Estrategia de Atención Primaria de Salud, pero no se ha impulsado en debida forma.

Hoy tenemos la coordinación de atención primaria de salud y de medicina familiar, precisamente para reforzar toda la Estrategia de Atención Primaria de Salud.

Lo segundo tenemos que atender la doble carga de enfermedad, en relación a las enfermedades transmisibles y a las enfermedades crónicas. Hoy tenemos una carga de enfermedad muy alta y tenemos que atender este problema frontalmente.

No olvidemos que si no entramos en la ruta de la promoción de salud y de la prevención de enfermedades, todo lo que hagamos será en vano, porque los recursos serán escasos para atender la enorme carga de enfermedad que demandará grandes recursos financieros para enfrentar estos problemas.

El tercer problema es el envejecimiento, ya tenemos mucha población adulta mayor que presiona al sistema permanentemente, generando costos elevados por la estancia prolongada de pacientes crónicos con varias patologías que no permiten rotar camas con mayor eficiencia.

El proceso de envejecimiento poblacional de Panamá es inevitable.
Entre mejor sea un sistema de Salud, más población en envejecimiento tendremos. Lo importante es que se realice con calidad.

Si estimamos la Población total de América; en los próximos 50 años, ésta crecerá 5 veces más, pero los mayores de 60 años crecerán 19 veces. La población panameña no escapa a esta realidad. En el año 2000 la población mayor de 60 años representaba el 8.6 %, para el año 2008 aumentó a 9.2%, se espera que para el 2025 la cifra sea de 14.2% y para el 2050 los mayores de 60 años estén alrededor de 22.5% de la población general.

El índice de envejecimiento (número de adultos de 65 años o más, por cada 100 menores de 15 años) registrará en Panamá un valor de 22.6 en el año 2010, y se espera que aumente en el año 2025 a 40.4, y 91,5 en 2050. Esto quiere decir que, para el año 2050 por cada niño menor de 15 años se tendrá un adulto mayor.
La Caja de Seguro Social panameña es una Institución líder en asistencia a los adultos mayores, tiene a su responsabilidad la prestación de servicios al 94% de la población adulta mayor del país (272,000 hab.), con el 49% de ellos concentrado en la provincia de Panamá.

Todo lo anterior, nos hace ver que el envejecimiento de la población, es una de las más importantes expresiones de la transición demográfica.
Epidemiológicamente a medida que se ha incrementado la expectativa de vida, ha ido aumentando el número de años de dependencia e incapacidad, con lo que la prolongación de la vida en estos casos puede traducirse en sufrimiento personal, familiar, social y aumento de la presión en los sistemas sociales y de salud asociado a mayores costes asistenciales.

Un cuarto problema es la descoordinación entre Ministerio de Salud y Caja de Seguro Social, lo que se traduce en duplicidad de esfuerzos. Esto se resuelve generando la gestión de redes coordinadas de servicios de salud, de manera que las regiones tengan la posibilidad de potenciar sus recursos y obtener los resultados y el impacto deseado.

NUDOS CRITICOS EN LA CAJA DE SEGURO SOCIAL

El primero es el Complejo Hospitalario Dr. Arnulfo Arias Madrid. La estructura de gestión de esta unidad ejecutora es ingobernable, se requiere de una reingeniería de todos los procesos de atención.
Se debe crear una nueva posición de Director Ejecutivo, que funcione por encima de las actuales direcciones y se crearía la dirección de enfermería.

El personal de los servicios clínicos y quirúrgicos tiene que dividirse de forma tal que se encarguen cada equipo por cuatro meses de los siguientes procesos: consulta, hospitalización y quirúrgico.

El paciente que ingresa está a cargo del servicio.

El segundo es la red periférica de primer y segundo nivel de atención, la cual debe ser más eficiente y tener mayor capacidad de resolver los problemas en su nivel de atención.

Los costos de la calidad en salud